Performance management : Pense como a Google!

Este e o sistema que revolucionou o mundo dos negocios. Vamos conhecer os fundamentos e a essência deste modo de administrar e pensar.

Quando pensamos em Google, Amazon, Netflix, pensamos em tecnologia. Mas e quanto ao gerenciamento de seu corpo de profissionais: Como manter essa alta Performance ?

Essas perfuntas preceisam ser clarificadas para evoluirmos. O Google talvez seja uma das empresas do Vale do Silício com as práticas mais completas e planejadas de gente e gestão. Como fica claro em livros escritos pelos executivos líderes da empresa, como Work Rules, de Laszlo Bock, SVP de RH, e How Google Works, co-escrito por Eric Schmidt, ex-CEO da empresa, e Jonathan Rosenberg, SVP de produtos, a empresa acredita profundamente em:

  • Contratar os melhores dos melhores
  • Gerí-los em um regime de meritocracia
  • Treiná-los e desenvolvê-los constantemente

Tudo isso num ambiente de melhoria contínua e constante inovação nas práticas de pessoas, que são testadas e avaliadas quantitativamente por uma equipe de estatísticos denominada de People and Innovation Lab.

 Como nem todo gestor de RH tem mais de 50 mil funcionários e uma equipe de Ph.D.s à sua disposição, achamos que vale a pena analisar as práticas do Google e fazer benchmarking nas nossas práticas de gente e gestão. É bem provável que eles estejam bem mais próximos que nós do mundo “ideal”, ainda que ele não exista.

Por isso nos propusemos a escrever esse Estudo de Caso. Esperamos que ele possa servir de inspiração e referência para as suas práticas de gente e gestão, para melhorar continuamente e estar na linha de frente dessa área fascinante!

Entendendo a analise:

O Google, como várias outras culturas empresariais de ponta do mundo (como GE, e Walmart por exemplo) são bastante informativas quanto às suas práticas de gestão e culturas. Fizemos um trabalho de diligente pesquisa em todos os principais livros já publicados por jornalistas e (ex-)funcionários sobre a empresa; pesquisamos extensivamente plataformas de conteúdo como Medium, Quora, e Twitter; e por fim conversamos com dez ex-executivos do Google, de diversos graus de senioridade.

Temos a confiança de ter em mãos um material bastante fiel às práticas da empresa, ainda que intencionalmente tenhamos feito pequenas alterações nas datas e nomes para que não tenhamos nenhum problema com eles 🙂 Você poderá ver referências bibliográficas completas no fim do material se baixar o paper completo aqui.

Avaliações de Performance

O processo de avaliação de performance no Google é geralmente realizado em duas etapas: uma intermediária, no fim do primeiro semestre, e outra, anual e final, entre Outubro e Novembro, e realizada concomitantemente com o processo de feedback 360-graus da empresa[1].

Os dois principais inputs que são levados em conta pelos gestores quando decidem a nota (de 1 a 5) dos seus funcionários são os feedbacks recebidos e a entrega de resultados, acompanhada através dos ciclos de OKR. No lado do feedback, os quesitos de avaliação são:

  • Googleyness

O quesito “Googleyness” pode ser definido como a aderência do funcionário à cultura da empresa; aos seus rituais, “crenças”, e ao pertencimento ao time.

  • Problem solving

Capacidade analítica e de resolução de problemas.

  • Execution (high quality work with little guidance)

O quesito “execution” avalia a capacidade do funcionário de trabalhar com autonomia, sem necessitar constante supervisão e “handholding” por parte de gestores de equipe.

  • Thought leadership

O quanto o funcionário é tido como referencia em sua área de atuação, produzindo conteúdo de ponta, treinando seus colegas, e catalizando melhores práticas.

  • Leadership (or emerging leadership)

Trata-se de liderança ou o potencial de liderança, para os casos em que o funcionário não é gestor de equipe, mas não deixa, por isso, de ter que mostrar as características de um líder: tomar a frente de projetos, ser pró-ativo, e demonstrar ownership pelos resultados.

  • Presence

A presença é a capacidade do funcionário de se fazer ouvido em uma organização grande como o Google (hoje com mais de 50 mil funcionários).

Auto-avaliação

O processo de avaliação começa quando o avaliado preenche uma auto-avaliação, em que descreve os projetos de que participou, sua função, e suas conquistas, este útlimo item em um campo de texto limitado a 512 caracteres. Esses projetos vão servir de guia para as avaliações de pares (o feedback 360-graus), próximo passo do processo. Os avaliadores, por outro lado, são convidados a classificar também o grau de proximidade que tiveram dos projetos destacados.

Nas auto-avaliações, o avaliador/avaliado ainda seleciona uma “nota”, entre nunca demonstra, e sempre demonstra, para os quesitos acima expostos (Googleyness, execution, etc) e é convidado a citar exemplos que fundamentem suas escolhas.

Feedback 360-graus

A coleta de feedback de pares e subordinados serve para melhorar a qualidade da avaliação do gestor, que pode ter uma amostra pouco representativa do conjunto de comportamento do seu funcionário no ambiente de trabalho. Portanto no início da coleta de feedback, gestor e funcionário avaliado escolhem uma amostra de pares e subordinados para submeterem avaliações sobre o avaliado. No início, o feedback era relativamente aberto, e perguntava apenas três a cinco coisas que o avaliado fazia bem e três a cinco coisas que o avaliado precisava melhorar. Nos dias de hoje, foram reduzidos os cinco itens a apenas um item positivo e um item a melhorar.

A decisão de tornar os campos menores e mais específicos teve excelentes resultados em termos quantitativos: de maneira agregada, o tempo gasto escrevendo os feedbacks foi reduzido em 27%; 75% dos avaliadores passaram a considerar o processo útil (ante 49% antes das mudanças).

Calibragem

Após a coleta de dados, os gestores inserem no sistema um rascunho da nota final de cada um dos seus funcionários, que seguem a seguinte escala[2]:

  • Necessita melhora (needs improvement)
  • Consistentemente atinge o esperado (consistently meets expectations)
  • Excede o esperado  (exceeds expectations)
  • Excede fortemente o esperado (strongly exceeds expectations)
  • Superbo (superb)

Com seus rascunhos de nota, os gestores partem para o estágio de calibragem das notas, descrito por Laszlo Bock:

“The soul of performance assessment is calibration… A manager assigns a draft rating to an employee – say, “exceeds expectations”- based on mailing OKRs but tempered by other activities, like the volume of interviews completed, or extenuating cicumstances such as a shift in the economy that might have affected ad revenues. Before his draft rating becomes final, groups of managers sit down together and review all of their employees’ draft ratings together in a process we call calibration… A group of five to ten managers meet and project on a wall their fifty to a Thousand employees, discuss individuals, and agree on a fair rating. This allows us to remove the pressure managers may feel from employees to inflate ratings. It also ensures that the end results reflect a shared expectation of performance, since managers often have diferente expectations for their people and interpret performance standards in their own idyosincratic manner… Calibration diminishes bias by forcing managers to justify their decisions too ne another. It also increases perceptions of fairness among employees.”

Portanto, pode-se perceber que o processo de calibragem, também realizado em empresas como AB InBev, Kraft Heinz, e Goldman Sachs, é de grande importância para que as avaliações sejam mais justas e precisas. Por fim, em cada reunião de calibragem, todos os presentes recebem um treinamento rápido sobre vieses cognitivos[3], a fim de melhorarem sua percepção e precisão.

Fechada a nota e o processo como um todo, avaliação de performance tem dois principais outputs: uma rodada de feedback com foco em desenvolvimento, onde o gestor do funcionário tratará dos pontos fortes e a melhorar do profissional, de suas expectativas de carreira, e dos próximos passos na sua carreira; e a remuneração variável, que pode ocorrer em forma de bônus em dinheiro e novas stock-options.

Os dois processos são propositalmente conduzidos com ao menos um mês de separação, para que não se contaminem: o Google entende que o funcionário não está em condições ótimas de receber feedback quando sua atenção está focada na remuneração, promoções, etc. Mais uma vez, preferimos uma citação ipsis literis de Laszlo Bock, a tentarmos reinventar a roda:

“a [negative] dynamics exists when managers sit down to give employees their anual review and salary increase. The employees focus on the extrinsic reward – a raise, higher rating – and learning shuts down…. We have an embarassingly simple solution. Never have the [pay and feedback] conversations at the same time. Annual reviews happen in November, and pay discussions happen a month later.”

  O tema é reforçado por Prasad Setty, membro do time de Gente e Inovação do Google:

“Traditional performance management systems make a big mistake. They combine two things that should be completely separate: performance evaluation and people development. Evaluation is necessary to distribute finite resources, like salary increases or bônus dollars. Development is just as necessary for so people grow and improve.”

Gostou do Artigo ? Eu acho fantastica essa maneiras de administrar! Coloque seus comentarios e sugestoes. sou todo ouvidos.

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